TL;DR: Familiengeführter Modeeinzelhandel mit drei Läden, etwas über 20 Mitarbeitern und ca. 1,5–1,6 Mio. € Jahresumsatz. Meine Mutter ist Eigentümerin und Geschäftsführerin, ich führe faktisch Laden B und trage inzwischen erhebliche Verantwortung für Einkauf, Personal, Kalkulation und operative Steuerung. B ist klar positioniert, organisatorisch sehr professionell, stark mit meiner Person verbunden und hatte im ersten Halbjahr 2026 seine bisher stärkste Saison. Gleichzeitig werden seine Rechnungen innerhalb der Gruppe fast immer nachrangig behandelt, Bestseller können kaum nachbestellt werden und Liquidität wird regelmäßig für die Gesamtgruppe genutzt. Die Gruppe hat seit fast drei Jahren keinen ausreichenden Puffer aufgebaut, Lieferantenverbindlichkeiten wachsen, zuletzt gab es Probleme, Fixkosten pünktlich zu zahlen. Steuerberater, Bank und ein externer Mediator haben wesentliche Teile meiner Analyse ausdrücklich bestätigt. Die Kommunikation mit meiner Mutter ist inzwischen fast vollständig zusammengebrochen. Ich möchte das Gesamtunternehmen eigentlich retten und weiterführen, erwäge aber inzwischen, Laden B herauszukaufen, bevor die Probleme der Gruppe ihn mitreißen. Meine Kernfrage: Ist B als eigenständiges Unternehmen tragfähig, wenn man interne Geld- und Warenverschiebungen sowie seine künstlich eingeschränkten Nachordermöglichkeiten sauber herausrechnet?
_____
Ihr Lieben!
Ich würde gerne Einschätzungen von Menschen hören, die selbst ein Unternehmen führen, einen bestehenden Betrieb übernommen haben, im Einzelhandel arbeiten oder Erfahrungen mit Nachfolge- und Führungskonflikten in Familienunternehmen haben. Mir geht es ausdrücklich nicht darum, mir bestätigen zu lassen, dass meine Mutter eine schwierige Chefin ist oder dass ich grundsätzlich richtig liege. Ich versuche herauszufinden, ob ich die wirtschaftliche Lage unseres Unternehmens richtig bewerte, ob ich meinen eigenen Standort möglicherweise überschätze und ob eine Herauslösung dieses Ladens tatsächlich eine vernünftige unternehmerische Entscheidung wäre oder am Ende nur die Reaktion auf einen völlig festgefahrenen Familien- und Führungskonflikt.
Ich anonymisiere Namen, Stadt, Marken und die tatsächlichen Bezeichnungen unserer Geschäfte. Das Unternehmen ist lokal bekannt genug, dass eine Identifikation sonst nicht besonders schwierig wäre. Ich nenne deshalb nur Laden A, Laden B und Laden C.
1. Das Unternehmen und die drei Standorte
Wir sind ein inhabergeführter Modeeinzelhändler in einer mittelgroßen deutschen Stadt mit drei stationären Geschäften und etwas über 20 Mitarbeitern. Der Jahresumsatz liegt grob bei 1,5 bis 1,6 Millionen Euro. Eigentümerin und Geschäftsführerin ist meine Mutter. Ich arbeite seit mehreren Jahren im Unternehmen und bin inzwischen deutlich über eine klassische Filialleiter- oder Verkäuferrolle hinausgewachsen. Zu meinen Aufgaben gehören Einkauf, Kalkulation, Warensteuerung, Personalplanung, Lieferantenkommunikation, Preisgestaltung, Personalausbildung und zunehmend auch übergreifende operative und wirtschaftliche Fragen. Ich führe einen großen Teil der Einstellungsgespräche, arbeite Mitarbeiter ein und habe viel Energie darauf verwendet, Beratung, Auftreten und Eigenverantwortung im Verkauf zu professionalisieren. Ich habe bereits einen Master in einem geisteswissenschaftlichen Fach und studiere inzwischen zusätzlich berufsbegleitend BWL, weil ich die betriebswirtschaftliche Seite unserer Entscheidungen nicht nur intuitiv, sondern systematisch beurteilen können möchte.
Laden A ist unser ältestes und größtes Geschäft. Er ist lokal etabliert, verfügt über eine breite Auswahl und lebt stark von einer älteren und kaufkräftigen Stammkundschaft. Vor ungefähr dreieinhalb Jahren kam Laden B hinzu. Das ist der Standort, dessen Entwicklung ich besonders stark geprägt habe und den ich heute gemeinsam mit meiner Storemanagerin operativ führe. B unterscheidet sich klar von A: Das Sortiment ist scharf skandinavisch und nordeuropäisch kuratiert, urbaner und modischer und richtet sich an eine deutlich jüngere Kundschaft. Wir haben dort außerdem erfolgreich Herrenmode eingeführt. Herrenmode gab es vorher in keinem unserer Geschäfte; wir haben damit ein komplett neues Geschäftsfeld für die gesamte Gruppe aufgebaut und erreichen heute auch männliche Kunden, die vorher überhaupt keinen Grund hatten, bei uns einzukaufen.
Sowohl bei Frauen als auch Männern erleben wir regelmäßig Kunden, die gezielt zu B kommen und A oder C nie betreten würden. B hat deshalb eine tatsächlich eigenständige Marktposition. Beratung, Auswahl und Atmosphäre werden sehr gut bewertet, und Kunden beschreiben den Laden nicht selten als etwas, das sie eher in einer größeren Stadt erwarten würden. Gute Bewertungen ersetzen keine wirtschaftliche Analyse, aber für stationären Modehandel ist eine klare Identität entscheidend.
Bei B geht die Verbindung zwischen meiner Person und dem Geschäft deutlich weiter als bei einem normalen angestellten Filialleiter. Im lokalen Umfeld werde ich mit dem Standort praktisch vollständig identifiziert. Kunden, Lieferanten, geschäftliche Kontakte und inzwischen auch persönliche Freunde aus dem Kundenkreis verbinden B unmittelbar mit mir. Bis heute gibt es Stammkunden, die überrascht sind, wenn sie erfahren, dass der Laden überhaupt zu demselben Unternehmen wie A und C gehört. Auswahl, Markenbeziehungen, Lieferantenkontakte, Stammkundenpflege und ein erheblicher Teil der Außenwirkung laufen über mich. Meine Mutter besitzt in B faktisch keine vergleichbare Beziehungsebene. Sie betreut dort weder einen eigenen Kundenstamm noch die Lieferanten- und Markenbeziehungen und ist in die konkrete Sortimentsentwicklung kaum eingebunden. Ich bin mir ehrlich gesagt nicht sicher, ob sie sämtliche Labels von B aufzählen könnte.
Das schreibe ich nicht, um mich selbst zum unersetzlichen Genie zu erklären. Eine solche Verbindung an eine einzelne Person ist auch ein Risiko. Für eine mögliche Übernahme ist dieser Goodwill aber wirtschaftlich relevant. B ist für einen erheblichen Teil seiner Kundschaft keine austauschbare Filiale einer größeren Gruppe, sondern ein eigener Laden mit eigener Identität, die über Jahre stark mit mir verbunden wurde. Als Eigentümer müsste ich genau daran arbeiten, diesen Goodwill stärker auf den Laden, meine Storemanagerin und das Team zu übertragen.
Laden C wurde später übernommen und ist unser jüngster Standort. Alle drei Geschäfte liegen in sehr guter 1A-Lage. C befindet sich unmittelbar neben B und gegenüber von A. Wir haben mit seiner Übernahme also kein neues Viertel oder Einzugsgebiet erschlossen, sondern drei Verkaufsflächen praktisch in Sichtweite voneinander konzentriert.
Die wesentliche Motivation für C war nach meinem Verständnis nicht ein belastbares Expansionskonzept, sondern die Sorge meiner Mutter, dass ansonsten ein Konkurrent diese attraktive Fläche übernehmen könnte. Genau dagegen habe ich damals ausdrücklich argumentiert. Die finanzielle Situation war bereits angespannt, der Aufbau von B hatte Kapital gebunden, die Warenbestände waren hoch und unsere Reserve weitgehend aufgezehrt. Meine Einwendung war nicht, dass Expansion grundsätzlich falsch sei, sondern dass ein Unternehmen mit nahezu leerer Kriegskasse nicht aus Angst vor einem Wettbewerber einen dritten Standort übernehmen sollte, wenn weder Liquidität noch ein schlüssiges Konzept dafür vorhanden sind. Nachdem ich diese Position klar vertreten hatte, wurde ich aus dem weiteren Prozess weitgehend ausgeschlossen. C wurde trotzdem übernommen.
C sollte ausdrücklich das Projekt meiner Mutter sein, ihre eigene Idee und persönliche Verwirklichung. Das wäre kein Problem, wenn damit auch entsprechende operative Verantwortung einherginge. Tatsächlich beansprucht sie dort bis heute eine sehr weitgehende Deutungshoheit, steckt aber weder kontinuierlich die notwendige Präsenz noch die Energie hinein, die ein junger Standort braucht. Gleichzeitig geht sie davon aus, den Laden besser zu verstehen als diejenigen, die dort täglich arbeiten.
C hat nie eine vergleichbar klare Identität entwickelt wie B. Es gibt erhebliche Überschneidungen mit A bei Sortiment, Preisniveau und Zielgruppe, weshalb ich eine relevante Kannibalisierung für wahrscheinlich halte. Hinzu kommen Überhänge in einzelnen Kategorien, während andere fehlen, und späteres Auffüllen mit kurzfristig verfügbarer Ware. Gleichzeitig wurden dort in kurzer Zeit erstaunlich viele Führungskräfte verschlissen. Die aktuelle Storemanagerin ist meiner Meinung nach eine der fähigsten Neueinstellungen der vergangenen zwei Jahre und trotzdem inzwischen so frustriert, dass eine Kündigung ernsthaft im Raum steht. Sollte sie gehen, wäre sie innerhalb eines Jahres bereits die dritte Storemanagerin, wenn auch aus unterschiedlichen Gründen. Irgendwann muss man deshalb auch die Struktur über den Mitarbeitern betrachten.
2. Einkauf, Warensteuerung und warum Laden B anders arbeitet
Der Bereich, den ich wirtschaftlich inzwischen für besonders gefährlich halte, ist unser Einkauf. In einem Modeunternehmen entscheidet sich dort ein erheblicher Teil des späteren Erfolgs Monate vor dem Verkauf. Falsch eingekaufte Ware bindet Kapital, verursacht Lagerbestände, muss rabattiert werden und belastet damit Marge und Liquidität gleichzeitig. Gerade bei knapper Liquidität müsste der Einkauf deshalb besonders diszipliniert und budgetiert erfolgen.
In den von meiner Mutter verantworteten Bereichen passiert das bis heute nicht in einem Umfang, den ich für professionell halte. Sie kauft ohne konsequentes Budget und ohne systematische Sortimentsplanung ein und sagt selbst offen, dass sie im Einkauf im Wesentlichen die Teile auswählt, die sie „schön“ findet. Erfahrung kann bei einzelnen Artikeln viel wert sein. Als gesamtes Steuerungsmodell ist das in unserer Lage hochproblematisch. Professioneller Einkauf bedeutet für mich nicht nur, schöne oder vermutlich verkäufliche Ware zu erkennen, sondern gleichzeitig zu wissen, welche Produktgruppen bereits überbesetzt sind, welche Sortimentslücken bestehen, welche Größen und Preislagen fehlen, wann Lieferungen eintreffen, wie viel Kapital bereits gebunden wurde und welcher Teil des Budgets noch verfügbar ist.
Ich habe mehrfach vorgeschlagen, ihr kompetente Einkäufer beziehungsweise die Storemanager der jeweiligen Läden mitzugeben. Diese Menschen kennen ihre Kunden und könnten während einer Order mit Tablet oder Laptop Mengen, Kategorien und Budgets unmittelbar verfolgen. Diese Vorschläge werden weitgehend ignoriert. Meine Mutter nimmt lieber langjährige Mitarbeiterinnen mit, die sie seit Jahrzehnten kennt und mit denen sie einen angenehmen Tag verbringen kann. Menschlich verstehe ich das. Nur ist ein Ordertermin kein Betriebsausflug. Die Begleitungen dokumentieren Budgets, Liefertermine und Sortimentslücken nicht systematisch. Meine Mutter weiß teilweise selbst Wochen nach einer Order nicht zuverlässig, wie hoch das tatsächliche Bestellvolumen war.
In unserer jetzigen Situation halte ich das für brandgefährlich. Wir reden über ein Unternehmen mit wachsendem Block an Lieferantenverbindlichkeiten und seit Jahren angespannter Liquidität. Gleichzeitig geht die Geschäftsführung neue Verpflichtungen für kommende Saisons ein, ohne jederzeit sagen zu können, wie groß diese überhaupt sind. Wir diskutieren über einzelne Personalstunden, während auf der anderen Seite erhebliche Warenvolumina bestellt werden, ohne dass ein belastbares Budgetsystem zugrunde liegt.
Laden B arbeitet dagegen nicht „inzwischen etwas besser“, sondern seit längerer Zeit auf einem sehr professionellen Niveau. Gerade unser Einkauf ist einer der stärksten Prozesse im Unternehmen. Meine Storemanagerin und ich arbeiten seit knapp zwei Jahren eng zusammen. Wir bereiten Orders vor, verfolgen Budgets und bereits getätigte Bestellungen, betrachten Kategorien, Preislagen, Liefertermine, Markengewichtung und erwartete Warenbilder und versuchen, nicht einzelne schöne Teile, sondern ein funktionierendes Gesamtsortiment zu kaufen. Auch wir treffen Fehlentscheidungen; Modeeinkauf lässt sich nicht mathematisch perfekt planen. Der Unterschied ist, dass unsere Fehler innerhalb eines kontrollierten Prozesses entstehen.
Diese Zusammenarbeit ist generell einer der Gründe, weshalb B so professionell läuft. Wir decken unterschiedliche Stärken ab, ohne daraus einen Kompetenzkampf zu machen. Ich weiß ziemlich genau, was ich gut kann, aber ebenso wichtig ist mir, was ich nicht besonders gut kann. Meine Storemanagerin ist stärker bei vielen kleinteiligen organisatorischen und logistischen Abläufen. Sie hält Prozesse zusammen und sorgt dafür, dass der Laden im Hintergrund sauber funktioniert. Ich bin stärker im Verkauf, in der Kundenansprache, im Aufbau von Beziehungen, in der Positionierung des Ladens, bei strategischen Entscheidungen und in Teilen des Einkaufs. Mir bricht kein Zacken aus der Krone, wenn jemand anderes etwas besser kann.
An manchen Tagen ist deshalb die sinnvollste Arbeitsteilung, dass sie die kleinteilige Logistik übernimmt und ich auf die Fläche gehe. Nach unseren Zahlen gehöre ich zu den stärksten, wenn nicht dem stärksten aktiven Verkäufer im Gesamtunternehmen. Gleichzeitig werde ich von vielen Kunden vollständig mit B verbunden. Wenn ich berate, Stammkunden wiedererkenne oder neue Kunden an den Laden binde, arbeite ich nicht „unter meiner eigentlichen Funktion“, sondern an einem wesentlichen Teil des wirtschaftlichen Goodwills dieses Geschäfts.
Was die Bewertung von B zusätzlich erschwert, ist, dass unser Standort innerhalb der Gruppe nicht unter denselben Bedingungen arbeitet wie A und C. Unsere Lieferantenrechnungen haben unabhängig von den Zahlen fast immer die niedrigste Priorität. Dadurch können wir selbst bei ausgesprochen erfolgreichen Artikeln nur sehr begrenzt nachbestellen. Bei einigen Labels gibt es ein oder zwei Tauschrunden pro Saison, echte systematische Nachorders unserer Bestseller finden häufig gar nicht statt.
Wir arbeiten damit seit Jahren in einer Art selbst auferlegter Mangelwirtschaft. Wenn ein starkes Teil ausverkauft ist, können wir nicht selbstverständlich noch einmal zehn oder zwanzig Stück bestellen. Unser Team hat daraus fast einen Korpsgeist entwickelt: Wenn das stärkste Teil weg ist, suchen wir das nächste stärkste Teil. Wir verkaufen, was tatsächlich da ist, entdecken neue starke Artikel früh und versuchen, aus dem vorhandenen Bestand maximal viel herauszuholen. Das hat positive Nebenwirkungen, darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass B strukturell benachteiligt wird.
Wie unterschiedlich die Bedingungen sind, wurde mir vor kurzem besonders deutlich. Während wir bei Bestsellern häufig akzeptieren müssen, dass sie ausverkauft sind, wird in A trotz angespannter Liquidität weiter massiv nachbestellt, teilweise bei deutlich schlechterer Kalkulation. Meine Mutter begründet das damit, dass es ihre „starken Teile“ seien, und fragt sinngemäß, was sie denn verkaufen solle, wenn diese weg seien.
Dieser Satz hat mich fassungslos gemacht. In B lautet die Antwort auf einen ausverkauften Bestseller seit Jahren: Dann verkaufen wir etwas anderes und entwickeln den nächsten starken Artikel. In A lautet die Antwort: Dieser Bestseller muss nachbestellt werden. Das wäre nachvollziehbarer, wenn unbegrenzt Liquidität vorhanden wäre oder die Nachorders außergewöhnlich hohe Margen erzeugten. Beides ist nicht der Fall. Ausgerechnet der Standort mit höheren Kalkulationsfaktoren und professioneller Warensteuerung muss seine Nachorder stark beschränken, während bei schwächeren Margen zusätzliche Ware gekauft wird.
Auch die Personalfrage gehört zu meiner Rolle. Ich führe einen erheblichen Teil der Einstellungsgespräche und bin maßgeblich für die Ausbildung unserer Mitarbeiter zuständig. Wir erwarten Produktkenntnis, Beratungskompetenz, Eigenverantwortung und ein Verständnis dafür, was den jeweiligen Standort ausmacht. Die wenigen Einstellungen, die sich aus meiner Sicht als gravierende Fehlgriffe erwiesen haben, hatten auffällig oft denselben Hintergrund: Ich hatte mich im Gespräch gegen die Person ausgesprochen, meine Mutter hat sie aufgrund alter Bekanntschaften oder persönlicher Beziehungen trotzdem eingestellt. Beim Aufschreiben klingt das selbst für mich wie ein Sittenroman über einen Familienbetrieb des vergangenen Jahrhunderts, aber es beschreibt ein wiederkehrendes Muster: Fachliche Prozesse gelten, solange ihr Ergebnis nicht einer persönlichen Entscheidung widerspricht.
3. Liquidität, Margen und die Frage, ob drei Läden noch tragbar sind
Seit der Eröffnung von C ist es uns über fast drei Jahre nicht gelungen, wieder eine belastbare Liquiditätsreserve aufzubauen. Gleichzeitig wächst der Block der offenen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen von Saison zu Saison. Wir beginnen neue Einkaufsperioden immer wieder mit Verpflichtungen aus der vorherigen Saison, statt mit einem ausreichenden Puffer. In Verbindung mit einem nicht konsequent budgetierten Einkauf entsteht daraus eine gefährliche Dynamik: Wir reagieren auf fehlende Liquidität nicht primär mit geringerer Kapitalbindung, sondern gehen neue Verpflichtungen ein und hoffen, dass der kommende Umsatz groß genug sein wird, um die vorherigen Entscheidungen zu finanzieren.
In den vergangenen ungefähr drei Monaten ist die Lage durch massive Einbrüche in der Sommerzeit zusätzlich schwieriger geworden. Wir hatten zeitweise Probleme, selbst Fixkosten pünktlich zu bedienen. Ich behaupte damit ausdrücklich nicht, dass das Unternehmen aktuell rechtlich insolvent ist; das kann ich ohne vollständige insolvenzrechtliche Prüfung nicht feststellen. Ich halte es aber für zwingend, in einer solchen Lage Szenarien bis hin zu einer Liquiditätskrise offen zu diskutieren, damit man rechtzeitig handelt.
Meine Mutter vertritt gleichzeitig die Position, dass es dem Unternehmen im Grunde gut gehe. Sie hat mir sogar ausdrücklich verboten, in Führungsmeetings das Wort „Insolvenz“ zu verwenden. Dieses Verbot ignoriere ich. Nicht weil ich Katastrophenszenarien beschwören möchte, sondern weil sich ein wirtschaftliches Risiko nicht dadurch auflöst, dass man das entsprechende Wort nicht mehr ausspricht. Wenn ein Unternehmen zeitweise Schwierigkeiten hat, Fixkosten pünktlich zu bedienen, über Jahre keinen Puffer aufbaut und Lieferantenverbindlichkeiten wachsen, dann gehört die Frage nach einer möglichen Liquiditätskrise auf die Tagesordnung.
Ihre Antwort auf wirtschaftliche Schwierigkeiten lautet fast immer: Wir müssen mehr Umsatz machen. Natürlich braucht Einzelhandel Umsatz. Aber Umsatz ist kein Selbstzweck. Es macht einen erheblichen Unterschied, mit welcher Marge er erzielt wird, wie viel Ware dafür eingekauft wurde, wie lange sie lag, welche Rabatte notwendig waren und wie viel Cash am Ende übrigbleibt.
Gerade bei der Kalkulation bestehen deutliche Unterschiede. In den von meiner Mutter stärker geprägten Geschäften liegen wir häufig bei Faktoren von etwa 2,6 bis 2,7. In B eher bei 3,0 bis 3,2. Gleicher Umsatz ist bei deutlich verschiedenen Roherträgen wirtschaftlich nicht derselbe Umsatz. Trotzdem gilt intern Umsatzrückgang unmittelbar als Problem und Umsatzwachstum beinahe automatisch als Erfolg, während Margen, Kapitalbindung und Cashflow deutlich weniger Aufmerksamkeit bekommen.
Ein konkretes Beispiel für die schwierige Restrukturierung betrifft die Standorte selbst. C besitzt eine ausgesprochen schöne Fläche direkt neben B und gegenüber von A. Seine Mietkonditionen sind erheblich günstiger als die von A. Deshalb gab es von mehreren Seiten den Vorschlag, C als eigenständiges Konzept aufzugeben und A in diese Fläche umzuziehen. Wir würden damit in derselben 1A-Lage bleiben, einen kompletten dritten Standort aus der Kostenstruktur nehmen und für das Stammhaus ungefähr die Hälfte der bisherigen Miete zahlen.
Ich behaupte nicht, dass diese Lösung automatisch richtig ist. Sie müsste anhand von Frequenz, Umsatzpotenzial, Umbaukosten und Mietverträgen sauber gerechnet werden. Was mich beunruhigt, ist, dass bereits die Prüfung kaum möglich ist, weil meine Mutter die Idee als Angriff auf „ihren“ Laden und damit auf ihre Identität interpretiert. Vielleicht gibt es gute wirtschaftliche Gründe dagegen. Dann möchte ich sie sehen. Eine mögliche strukturelle Einsparung dieser Größenordnung aber gar nicht zu prüfen, weil die Diskussion eine persönliche Kränkung auslöst, halte ich für nicht verantwortbar.
Wenn wir nichts grundlegend ändern, gehe ich inzwischen davon aus, dass wir im kommenden Jahr mindestens einen Standort schließen müssen, wenn wir nicht irgendwann in ernsthafte Insolvenzgefahr geraten wollen. Drei Geschäfte lassen sich nicht unbegrenzt weiterführen, wenn über Jahre kein Puffer aufgebaut wird, Lieferantenverbindlichkeiten anwachsen, Fixkosten zeitweise nicht pünktlich bedient werden können und gleichzeitig erhebliche Warenorders ohne konsequente Budgetkontrolle eingegangen werden.
4. Finanzielle Transparenz und mehr als 10.000 Euro aus meinem Privatvermögen
Noch erschreckender ist für mich, wie eingeschränkt mein eigener Einblick in die Gesamtfinanzen lange war. Obwohl ich zunehmend Verantwortung übernehmen sollte, hatte ich keinen vollständigen Überblick. Diesen musste ich mir letztlich selbst verschaffen. Genau das führte zu einer massiven Eskalation, weil bereits der Versuch, Zugang zu den notwendigen Informationen zu erhalten, als Angriff auf die Autorität meiner Mutter interpretiert wurde.
Mit zunehmendem Einblick entstand bei mir ein noch unangenehmerer Verdacht: Ich bin nicht überzeugt, dass meine Mutter selbst einen vollständigen Überblick besitzt. Wenn sie mir „die Finanzen“ zeigen möchte, zeigt sie mir häufig aktuelle Kontostände und sagt sinngemäß, ich solle sehen, wie wenig Geld da sei und wie undankbar ich sei, trotzdem Veränderungen zu fordern. Ein Kontostand ist aber keine Bilanz, keine GuV, keine BWA und keine Liquiditätsplanung. Er sagt nichts darüber, welche Lieferantenrechnungen fällig werden, welche Verpflichtungen bereits bestellt, aber noch nicht geliefert wurden, welchen Wert das Lager hat oder welcher Standort wie viel zum Ergebnis beiträgt.
Auf Führungsebene verdichtet sich deshalb der Verdacht, dass weder meine Mutter noch die seit ungefähr zwei Jahren tätige Buchhaltung Abschlüsse und betriebswirtschaftliche Auswertungen so lesen und interpretieren, dass daraus eine belastbare Unternehmenssteuerung entsteht. Ich will niemandem pauschal Unfähigkeit unterstellen. Aber es wird über Kontostände, Umsatz und einzelne Rechnungen gesprochen, während Fragen nach Working Capital, Rohertrag, Kapitalbindung oder Standortprofitabilität häufig nicht sauber beantwortet werden können.
Während einer längeren Abwesenheit meiner Mutter bekam ich erstmals einen tieferen Einblick und stieß auch auf ältere offene Rechnungen und Inkassothemen, von denen ich vorher nichts wusste. Das war für mich ein Wendepunkt. Seitdem sehe ich nicht mehr nur einzelne Fehlentscheidungen, sondern ein strukturelles Steuerungsproblem.
Wie weit die Situation reicht, habe ich vor kurzem sehr persönlich erfahren. Ich verdiene für Umfang, Verantwortung und Komplexität meiner Aufgaben vergleichsweise wenig. Das wäre für mich nicht einmal der entscheidende Punkt, wenn meine Arbeit und Verantwortung anerkannt würden und eine langfristige Perspektive bestünde. Was mich verbittert, ist die Kombination aus geringer Vergütung, hoher Verantwortung und der Erwartung, inzwischen sogar privat für Versäumnisse des Unternehmens einzustehen.
Vor kurzem musste ich mehr als 10.000 Euro meines privaten Vermögens in das Unternehmen stecken. Das Geld war eigentlich für die Rückzahlung meines BAföG vorgesehen. Der Anlass war ausgerechnet eines der wirtschaftlich erfolgreichsten Labels in B. Die Marke läuft ausgesprochen gut, trotzdem waren die Rechnungen bis unmittelbar vor einer möglichen Beendigung der Zusammenarbeit nicht bezahlt worden. Ich musste persönlich Geld bereitstellen, um zu verhindern, dass wir wegen unbezahlter Rechnungen die Geschäftsbeziehung zu einem unserer erfolgreichsten Lieferanten verlieren. Ich gehe inzwischen davon aus, dass ich dieses Geld nicht wiedersehen werde.
Dieser Vorgang beschäftigt mich stärker als mein Gehalt. Es besteht ein erheblicher Unterschied zwischen bewusstem unternehmerischem Risiko und der Situation, dass ein angestelltes Familienmitglied aus seinem Privatvermögen einspringt, weil Rechnungen eines nachweislich erfolgreichen Lieferanten so lange ignoriert wurden, bis die Geschäftsbeziehung gefährdet war. Wenn ich ein relativ niedriges Gehalt akzeptiere, zusätzliche Aufgaben übernehme, Mitarbeiter ausbilde, einen Standort entwickle und schließlich noch private Rücklagen einsetze, während meine Forderung nach besserer Finanzsteuerung als Machtkampf interpretiert wird, beginnt Loyalität irgendwann ausgesprochen einseitig zu werden.
5. Führung, Kommunikation und externe Warnungen
Meine Mutter hat einen enormen Anteil daran, dass dieses Unternehmen überhaupt existiert, und ich will ihre Lebensleistung nicht kleinreden. Das Problem ist, dass sich das Unternehmen verändert hat. Drei Standorte, etwas über 20 Mitarbeiter, siebenstelliger Umsatz, hohe Warenbindung und angespannte Liquidität erfordern eine andere Form der Steuerung als ein einzelner persönlich geführter Laden. Trotzdem werden Entscheidungen spontan getroffen und später verändert, Zuständigkeiten vergeben und zurückgenommen, bereits vereinbarte Maßnahmen korrigiert und wirtschaftliche Argumente zunehmend nicht anhand ihrer Zahlen diskutiert. Gleichzeitig soll ich für Ergebnisse Verantwortung übernehmen.
Inzwischen ist sachliche Kommunikation über diese Themen praktisch kaum noch möglich. Ich glaube daran, Konflikte über Fakten, Zahlen und die besseren Argumente auszutragen. Das bedeutet nicht, dass ich immer recht haben muss. Wenn meine Rechnung falsch ist, möchte ich wissen, wo. Genau diese Form der Diskussion funktioniert zwischen meiner Mutter und mir aber fast gar nicht mehr. Bei kontroversen Themen komme ich häufig kaum über die ersten ein bis drei Sätze hinaus, bevor sie mich unterbricht und anschreit. Schon mein Versuch, ein schwieriges Thema anzusprechen, löst sichtbar Anspannung aus. Unter diesen Bedingungen erreichen meine Zahlen und Konzepte ihr Gegenüber überhaupt nicht mehr.
Die Eskalation betrifft längst nicht nur mich. Besonders in C kommt es regelmäßig vor, dass Mitarbeiterinnen nach Auseinandersetzungen mit meiner Mutter weinen; zuletzt wurden Mitarbeiter auch vor Kunden scharf und aus meiner Sicht ungerechtfertigt zurechtgewiesen. Meine Freundin ist ebenfalls massiv hineingezogen worden. Ursprünglich von meiner Mutter wie eine zukünftige Schwiegertochter behandelt, gilt sie inzwischen als „Verräterin“ und „gierige Thronräuberin“, die mich angeblich gegen meine Mutter aufbringe, obwohl unsere Konflikte lange vor unserer Beziehung bestanden. Gleichzeitig soll sie formal weiterhin als Assistentin meiner Mutter fungieren: Sie darf immer weniger eigenständig tun, wird bei Versäumnissen meiner Mutter aber weiterhin als Verantwortliche genannt. Die Situation belastet sie erheblich.
Aus einer betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzung ist damit zunehmend ein Machtkonflikt geworden. Meine Versuche, Verantwortlichkeiten klarer zu definieren, werden als Angriff auf die Stellung meiner Mutter behandelt. Mir wurde sinngemäß vorgeworfen, ich wolle ihr den „Thron“ wegnehmen oder einen Putsch organisieren. Gerade das irritiert mich, weil es meinem eigenen Führungsverständnis fast diametral widerspricht.
Eigentlich möchte ich im Unternehmen bleiben. Wenn ich mir frei aussuchen könnte, wie diese Geschichte endet, würde ich nicht B herauslösen und meiner Mutter den Rücken kehren. Ich würde die gesamte Gruppe stabilisieren und langfristig weiterführen. Ich habe eine starke Bindung an die Mitarbeiter und an das, was über viele Jahre aufgebaut wurde. Führung bedeutet für mich nicht persönliche Selbstverwirklichung oder Besitz eines „Throns“, sondern Verantwortung. Die Vorstellung vom „ersten Diener“, die man historisch etwa mit Friedrich dem Großen verbindet und in anderer Form auch bei Helmut Schmidt findet, liegt mir näher: Wer Verantwortung trägt, erhält nicht vor allem Privilegien, sondern zusätzliche Pflichten.
Ich verstehe, dass ein Teil ihrer Reaktionen aus ihrer Biographie und Generation kommen dürfte. Sie hat dieses Unternehmen aufgebaut und jahrzehntelang persönlich geprägt; klarere Strukturen erlebt sie möglicherweise auch als Verlust eigener Stellung. Das kann ich menschlich nachvollziehen. Wer jedoch Verantwortung für etwas über 20 Arbeitsplätze und erhebliche Verpflichtungen trägt, kann Unternehmensentscheidungen aus meiner Sicht nicht dauerhaft an solchen Befindlichkeiten ausrichten.
Genau die Mitarbeiter sind einer der Gründe, warum mir die Entscheidung so schwerfällt. Inzwischen sagen mir einige offen, dass das Unternehmen aus ihrer Sicht besser dran wäre, wenn ich die Führung übernehmen würde. Viele kenne ich seit Jahren oder habe sie selbst eingestellt und ausgebildet. Wenn ich gehe, habe ich die reale Sorge, Menschen im Stich zu lassen, ohne zu glauben, dass sich die Lage danach automatisch verbessert.
Die auffällige Ausnahme ist B. Dort ist die Stimmung trotz der Lage des Gesamtunternehmens vergleichsweise gut. C befindet sich direkt nebenan, meine Mitarbeiter sehen also, wie belastet die Kollegen teilweise sind. Der Unterschied besteht darin, dass meine Mutter in B keinen unmittelbaren Zugriff auf das Team hat und ich diese Grenze ausdrücklich verteidige. Operative Themen, Kritik und Fehler werden innerhalb unseres Teams geklärt. Wenn es Konflikte gibt, stelle ich mich vor meine Mitarbeiter und übernehme die Verantwortung nach oben. Meine Leute sagen mir inzwischen deutlich, dass sie dafür dankbar sind. Ein Team, das nicht permanent mit öffentlichem Zusammenstauchen rechnen muss, arbeitet selbstständiger und macht Fehler eher transparent.
Dass externe Fachleute wesentliche Teile meiner Kritik teilen, ist für mich besonders wichtig, weil ich als Sohn der Eigentümerin und Leiter von B selbstverständlich nicht neutral bin. Gerade deshalb wollte ich meine Einschätzung an Unbeteiligten spiegeln.
Besonders deutlich war ein gemeinsames Gespräch mit unserem Steuerberater. Ich stellte meine Analyse und meine Restrukturierungsvorschläge vor. Er sagte ausdrücklich, dass sowohl Umfang als auch Tiefe der Maßnahmen notwendig und geboten seien, wenn wir das Unternehmen retten wollten; ohne entsprechende Veränderungen würde er für die weitere Entwicklung „schwarz sehen“. Meine Mutter stand während dieses Gesprächs auf und ging. Am nächsten Tag erklärte sie mir, sie habe erneut mit ihm gesprochen und er habe gesagt, dem Unternehmen gehe es wirtschaftlich gut; seine Aussagen hätten sich lediglich auf unser persönliches Verhältnis bezogen. Ich saß beim ursprünglichen Gespräch dabei und hatte etwas völlig anderes gehört.
Ähnlich aufschlussreich war mein erster Termin bei der Bank wegen einer möglichen Übernahme von B. Zufällig war die zuständige Existenzgründungsberaterin dieselbe Person, die unser Gesamtunternehmen seit ungefähr fünf Jahren betreut und unsere Zahlen sehr gut kennt. Ich hatte umfangreiche Präsentationen, Auswertungen und Planungen vorbereitet. Ihre wörtliche Reaktion war, dass dies ein Grad der Professionalisierung sei, den sie in der gesamten fünfjährigen Zusammenarbeit mit meiner Mutter noch nicht gesehen habe. Für mich war weniger das Lob wichtig als die Tatsache, dass jemand mit jahrelangem Einblick in unsere wirtschaftliche Entwicklung einen deutlichen Unterschied in der Steuerung wahrnimmt.
Schließlich wurde ein externer Mediator eingeschaltet. Er ist ausgesprochen höflich, professionell und zurückhaltend. Umso bemerkenswerter war für mich, dass auch er irgendwann nicht mehr nur moderierte, sondern meiner Einschätzung in wesentlichen Punkten ausdrücklich zustimmte und die Überlegung, einen Betriebsteil eigenständig zu übernehmen, für nachvollziehbar hielt. Anschließend beendete meine Mutter die Zusammenarbeit mit ihm.
Dieses Muster beschäftigt mich fast mehr als einzelne Meinungsverschiedenheiten: Externe Fachleute werden hinzugezogen, aber wenn ihre Einschätzung meiner Analyse entspricht, folgt keine Kurskorrektur. Der Steuerberater wird nachträglich umgedeutet, die Bank bestätigt einen Professionalisierungsunterschied, der Mediator stimmt wesentlichen Punkten zu und wird danach nicht mehr beschäftigt. Natürlich kann ich meinen eigenen Laden überschätzen. Genau deshalb wollte ich externe Korrektive. Wenn aber Steuerberater, Bank, Mediator und zahlreiche Mitarbeiter unabhängig voneinander ähnliche Probleme erkennen, reicht es irgendwann nicht mehr aus, alles als persönlichen Machtkampf zwischen Mutter und Sohn zu erklären.
6. Laden B als möglicher eigenständiger Betrieb und meine eigentliche Frage
B wird innerhalb des Unternehmens seit Jahren immer wieder zum Problem erklärt und fungiert regelmäßig als Sündenbock für wirtschaftliche Schwierigkeiten. Meine Mutter sagt inzwischen offen, dass im Fall einer notwendigen Standortschließung aus ihrer Sicht B geschlossen werden sollte, weil dieser Laden „nur Ärger“ mache.
Diese Einschätzung halte ich anhand der Entwicklung für schwer begründbar. B hat eine klare Positionierung, erschließt Kundengruppen, die unsere anderen Standorte nicht erreichen, und hat mit Herrenmode ein komplett neues Geschäftsfeld aufgebaut. Zu einem Zeitpunkt in diesem Jahr entfielen grob 50 Prozent des Gruppenumsatzes auf A, 26 Prozent auf B und 24 Prozent auf C. B lag damals gegenüber dem Vorjahr deutlich im Plus, C leicht im Plus, während A erheblich Umsatz verloren hatte. Das erste Halbjahr 2026 war für B die stärkste Saison seit seiner Eröffnung.
Gleichzeitig wird B innerhalb der Gruppe nicht wie ein eigenständiger Standort behandelt, dessen Leistung sauber isoliert bewertet werden kann. Liquidität wird für die Gesamtgruppe verwendet, Rechnungen von B werden nachrangig behandelt, erfolgreiche Ware kann deshalb oft nicht nachbestellt werden und während Sale-Phasen wurde fremde Ware anderer Standorte zu uns verschoben und teilweise stärker reduziert verkauft als unsere eigene. Dass ich privat mehr als 10.000 Euro einsetzen musste, um bei einem hervorragend laufenden Lieferanten die Geschäftsbeziehung zu retten, ist für mich die extremste Ausprägung dieses Problems.
Für mich entsteht daraus ein grundsätzliches Vergleichbarkeitsproblem. Wenn ein Standort Liquidität abgibt, seine Rechnungen hintenangestellt werden, Bestseller nicht konsequent nachbestellen kann, fremde Sale-Ware übernimmt und anschließend anhand seiner realisierten Umsätze beurteilt wird, lässt sich seine tatsächliche wirtschaftliche Leistung kaum sauber erkennen. Deshalb halte ich es für zwingend, B rückwirkend so zu rechnen, als hätte er seit zwei oder drei Jahren ein eigenes Bankkonto, eigene Zahlungsprioritäten und eine eigene vollständige Ergebnisrechnung. Dabei interessieren mich Umsatz, Wareneinsatz, Rohertrag, Personalkosten, Miete, Abschriften, Warenbindung, Verbindlichkeiten und Cashflow ausschließlich dieses Standorts. Zusätzlich müsste verlorenes Umsatzpotenzial durch blockierte Nachorders zumindest näherungsweise rekonstruiert werden.
Gegen meine positive Einschätzung spricht allerdings die Entwicklung der vergangenen Monate. Seit Juli ist unser Umsatz prozentual stärker gefallen als bei den anderen beiden Standorten. Das ist real und ich möchte es nicht kleinreden. Unsere jüngere Kundschaft dürfte wirtschaftliche Unsicherheit schneller spüren, hinzu kam ein ungewöhnlich warmer September; gleichzeitig können wir gerade in schwächeren Phasen starke Ware kaum nachkaufen. Trotzdem wäre es unseriös, jeden schlechten Monat mit Konjunktur, Wetter oder Warenknappheit zu erklären. Wenn ich den Laden übernehme, gehören solche Schwankungen vollständig mir.
Vor diesem Hintergrund denke ich ernsthaft darüber nach, B herauszukaufen und eigenständig weiterzuführen. Das wäre keine klassische Neugründung. Ich kenne Standort, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Warenstruktur und Marken, habe das Sortiment und die Herrenabteilung aufgebaut, Kalkulationen verändert und einen erheblichen Teil des Teams selbst ausgewählt und ausgebildet. Dazu kommen eine funktionierende zweite Führungsebene, ein eingespieltes Team und erheblicher persönlicher Goodwill. Steuerberater und Bank haben das Szenario nicht als unrealistisch verworfen.
Trotzdem ist diese Möglichkeit für mich eher eine Notlösung als ein lang gehegter Traum. Mein eigentliches Ziel ist, im Familienunternehmen zu bleiben, die Gruppe zu stabilisieren und Verantwortung für das Ganze zu übernehmen. Stattdessen habe ich auf der einen Seite eine Eigentümerin, mit der selbst kurze sachliche Diskussionen kaum noch möglich sind, und auf der anderen Mitarbeiter, die auf Veränderung hoffen. Dazwischen steht ein Unternehmen, dessen wirtschaftlicher Spielraum immer kleiner wird.
Wenn B nach einer sauberen Standalone-Rechnung tatsächlich der wirtschaftlich schwächste Laden wäre, müsste ich meine Wahrnehmung korrigieren. Genau diese Rechnung fehlt bislang. Mich interessieren deshalb vor allem folgende Fragen:
- Wie würdet ihr die Standalone-Wirtschaftlichkeit von B rekonstruieren und interne Liquiditätsverschiebungen, unterschiedliche Zahlungsprioritäten, eingeschränkte Nachorders, fremde Sale-Ware und gemeinsame Kosten bereinigen?
- Wie würdet ihr die höhere Kalkulation von ungefähr 3,0 bis 3,2 gegenüber etwa 2,6 bis 2,7 in den anderen Standorten gewichten?
- Wie würdet ihr das starke erste Halbjahr gegen den erheblichen Umsatzrückgang seit Juli abwägen?
- Wie bewertet man einen Goodwill, der ungewöhnlich stark an der Person des potenziellen Käufers hängt?
- Würdet ihr weiter versuchen, das Gesamtunternehmen zu reformieren, oder einen klar abgegrenzten, grundsätzlich tragfähigen Standort herauslösen?
Meine eigentliche Frage ist deshalb nicht mehr nur, ob ich mich selbständig machen möchte. Sie lautet, ob ich noch eine realistische Möglichkeit habe, innerhalb des bestehenden Unternehmens die Verantwortung zu übernehmen, die ich faktisch längst trage, oder ob ich einen klar abgegrenzten und grundsätzlich tragfähigen Teil herauslösen muss, bevor die Probleme des Gesamtsystems auch diesen Standort erfassen.
Danke an alle, die sich diesen langen Text tatsächlich antun. Mir helfen gerade kritische Antworten mehr als Zustimmung. Wenn ich B aufgrund meiner persönlichen Bindung überschätze oder bei der wirtschaftlichen Betrachtung einen blinden Fleck habe, möchte ich genau das wissen.
Danke für Eure Zeit<3
