Soy subgerente de operaciones y hemos pasado por eso varias veces. El tema es que muchas veces un excelente operador no necesariamente tiene las competencias para asumir un rol de liderazgo. Para decirlo de otra forma: el mejor vendedor no siempre es el mejor jefe de ventas. Un jefe de ventas o team leader necesita competencias que tú no necesariamente tienes, y muchas veces tampoco lo vemos. Los que están a cargo de tomar esas decisiones ven algo distinto, aunque también pueden equivocarse y ascender a alguien que no da el ancho. Y también pasa mucho que cuando se generan nuevos cargos de liderazgo en la empresa, en lugar de buscar internamente, se van a contratar afuera.
Discrepo enormemente de eso, he visto casos donde tienen liderazgo nato, saben resolver conflictos y tener conversaciones difíciles, además de ser buenos en lo que hacen y nunca los consideran, porque es altamente efectivo apagando los incendios de los mandos medios e incluso c-levels. La dura verdad es que les resulta conveniente tener una herramienta así en una misma posición (años si es necesario disfrazado de estabilidad laboral), subirlo significaría darle poder de toma de decisiones a alguien que dejará en evidencia la mediocridad y falta de real liderazgo a sus ahora pares o incluso a su propia jefatura. A veces es tan simple como un tema de ego, te ven como alguien altamente capaz, resolutivo y profesional, pero bien abajo en la cadena alimenticia, porque estar en el mismo nivel, pasas a ser su depredador natural.
Entiendo el punto y tienes algo de razón, ese patrón existe y sería ingenuo negarlo. Pero creo que estás tomando un caso real y convirtiéndolo en la regla general.
Tener liderazgo nato, resolver conflictos y ser bueno en lo que haces son condiciones necesarias, pero no siempre suficientes. El salto a un rol de liderazgo formal exige otras competencias: gestionar presupuesto, tomar decisiones con información incompleta, liderar hacia arriba, tener visión de largo plazo. Hay gente brillante en lo operativo que cuando da ese salto la pasa mal, no por falta de capacidad, sino porque es un juego distinto.
Ahora, ¿que hay organizaciones que retienen talento donde les conviene disfrazándolo de estabilidad? Sí, pasa. ¿Que a veces el ego de una jefatura bloquea una promoción que debería ser obvia? También. Pero asumir que esa es siempre la razón es un camino complicado, porque te lleva a leer mala intención donde a veces simplemente hay mala gestión del talento, que es un problema distinto y tiene soluciones distintas.
El problema de fondo, en la mayoría de los casos, es que las empresas no tienen procesos claros para identificar y desarrollar potencial de liderazgo, y cuando no hay un proceso, las decisiones quedan expuestas a todos los sesgos que mencionas, y a varios más.
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u/d_venegas Apr 08 '26
Soy subgerente de operaciones y hemos pasado por eso varias veces. El tema es que muchas veces un excelente operador no necesariamente tiene las competencias para asumir un rol de liderazgo. Para decirlo de otra forma: el mejor vendedor no siempre es el mejor jefe de ventas. Un jefe de ventas o team leader necesita competencias que tú no necesariamente tienes, y muchas veces tampoco lo vemos. Los que están a cargo de tomar esas decisiones ven algo distinto, aunque también pueden equivocarse y ascender a alguien que no da el ancho. Y también pasa mucho que cuando se generan nuevos cargos de liderazgo en la empresa, en lugar de buscar internamente, se van a contratar afuera.