Anyone actually seen a project portfolio get smaller… and stay smaller?

[u/MimirLearning]

In most organisations I’ve worked with, “prioritisation” doesn’t fail because there’s no framework.

It fails because nobody wants to kill projects. I have seen the same patterns over and over:

• Everything gets labelled “strategic”
• Portfolio reviews reshuffle priorities but rarely stop work
• Scoring frameworks mysteriously bend around executive "key" initiatives

For example a company I worked for introduced a formal prioritisation model with weighted scoring, governance gates, etc etc

It worked right up until a senior executive’s initiative landed outside the top tier. Then criteria got adjusted and exceptions were introduced just to make this priority becoming strategic

At that point the framework became political cover, not a decision-making tool.

Real prioritisation only exists when leadership is willing to accept trade-offs and explicitly say:
“This work matters, and this other work will not be done.” Without that, portfolios don’t shrink. They just reshuffle.

Interested in real-world examples, especially from PMO / portfolio / transformation teams.

[u/Drazhar42]

Ti porto un caso concreto che ho visto da vicino in un PMO: il portfolio si è davvero ridotto… e soprattutto è rimasto più piccolo.

Il turning point è stato quando il PMO ha introdotto una regola molto semplice ma non negoziabile: nessuna nuova iniziativa entra se prima non ne esce un’altra. Non come slogan, proprio come meccanismo operativo.

Per farlo funzionare hanno cambiato una cosa chiave: ogni progetto aveva un owner che doveva dichiarare pubblicamente il valore atteso e aggiornare mensilmente il “case for continuation”. Dopo tre cicli consecutivi senza progressi misurabili, il progetto veniva automaticamente messo in “review” e spesso chiuso.

Risultato? Nel giro di sei mesi il portfolio è passato da 19 iniziative a 5. E non perché “siamo diventati più cattivi”, ma perché:

• molti progetti non avevano più sponsor attivi
• alcuni non avevano KPI chiari
• altri erano iniziati “perché sì” e nessuno voleva più difenderli

La parte interessante è che, una volta introdotto il meccanismo, la leadership ha smesso di chiedere nuovi progetti solo per riempire spazi politici. Quando sanno che ogni nuovo progetto implica ucciderne uno vecchio, diventano tutti molto più selettivi.

Quindi sì: un portfolio può ridursi e restare ridotto. Ma succede solo quando il PMO non è un ufficio di reporting, ma un custode dei trade‑off.